焦點人物:高雄名留第二事業部部長-何恭霖

作者:LIZ於 2018-03-01

不是美髮本科系進入這個產業做設計師,到擔任主管職管理了共 15 間分店的今天,19 年來何恭霖何處長用自己的經營模式與洞悉市場的看法,在高雄建立起了兩大品牌的美髮市場,但是其實何處長說從退伍後進入美髮業,他便知道事業餅做大一點光靠一個人的力量是不夠的,而這個的不夠就是來自於人才培育不足的問題。從一開始被管理的角色轉換到站在管理者的位置去協調店內事務不是一件容易的事,尤其是面對多位有著藝術家個性的設計師們,更是需要用著智慧跟彈性去居中協調,所以與其說是自己透過抗壓性來帶領團隊,倒不如說是因為這些年的經驗讓自己有所成長,共同成長也從中調整。



利用自身的優勢因應市場變化 以保持競爭優勢

踏入行業 15 年,有太多的變化跟轉折讓美髮業有了跟以往很大的不同,包括一些政策上的因素也讓現在的美髮業在營業時間上做了很大的調整,也因為這樣的調整導致人事與店內事務的成本大幅上升。當然,消費者的消費型態及年齡層有所改變也是原因之一。何處長說創店十年前的消費客群可能落在 16 到 25 歲之間, 現在是因為少子化的關係讓消費族群落在 20 到 40 歲的白領階級為主。正因為年齡層的變化,所以也讓內部教育有了很大的調整,包括去了解上班族群男女性的需求、或是特別在技術端上尋求像是日本、韓國等亞洲趨勢主流國家的技術做進修。像是男生何處長說就鎖定西裝系的油頭,女性則是以手撥捲為主。對內有了針對時下消費者特別調整的內容,當然,對外的店內風格也花了不少心思,以前是以過路客為主的時代,所有的細節都講求鮮明、花俏,引人注目為主,希望能在第一時間能夠吸引顧客目光,而現在消費者都尋求簡約、低調的風格,自然店內也以高雅的裝潢為主。何處長說,時代變化的太快時,若是不能夠隨機應變或是懂得利用自身優勢去做符合現在需求的調整,很快地你會發現不是市場淘汰你,而是自己淘汰你自己。

先求有再求精 循序漸進建立起主管組織架構

目前的消費市場對美髮業來說競爭相當激烈,不光是設計師本身需要有強烈的危機意識,團隊的整合跟溝通也是相對重要萬分,若是一個環節沒有掌握好會很容易將一間沙籠的規模越做越小,甚至是最後變成人員流失的局面。而擁有 15 間體系分店的合處長說,大家都有第一間規模較小的沙龍經驗,然而很多人卻說規模小怎麼做所謂人力資源的分配?何處長說,今天不論內部成員有幾位,都必須自身帶著底下的夥伴一起做,先求有再求精,若是程度不一也應該親自下現場,跟著時間跟夥伴的時間一起走,何處長說當初甚至親自帶著設計師跑市場做開發。除此之外,何處長說無論如何都一定要有所謂的主管組織架構,這些所謂的主管架構其實主要是培養未來的主管階級人才,除了能夠給予責任感也能從中獲得對內的認同感。一但明確授權,角色清楚,就可以透過手上給的對內權力學會培養該有的責任感,如此一來當可以做拓點的時機到了,就可以有足夠的主管人力做支援。學會在不同的年齡層放權,是何處長認為主管架構很重要的核心,因為目前大部分的沙龍都面臨到一個『主管年齡偏高,與年輕世代的溝通群有所落差』的問題,當對內體系強大,卻苦無年輕世代做交接時,就是會讓沙龍端的發展空間受限,導致人才流失或是無法對外再擴大的情況。所以任何一位有對拓點或是有開分店計畫的沙龍,學會給年輕世代做放權,會是穩固設計師人心的方式之一。

給予設計師絕對的舞台跟發揮空間 才能達成互利的共好合作方式

很多沙龍經營者會認為,現在店格根本沒有辦法分那麼細,但是這就是在做培育人才的步驟,若是還是覺得做起來力不從心,那麼就可以先從培養店內的明星設計師開始,利用明星設計師去影響周遭的設計師。很多經營者也很擔心夥伴會自己去開店,但何處長說與其怕東怕西,倒不如以互利的方式做合作。若是有自己開店計畫的設計師,公司可以做投資,股份也比設計師少,目的是要敢於給創業者股份跟給與創業空間。就像之前提到的,要適時放手跟放權,才能夠讓體系的未來能夠一起成長。何處長說他其實最大的成就感不是開設多少分店,而是這麼多年來公司一共培育了超過 50 位以上的經營主管出去開店,畢竟經營主管是最難培養的,尤其是南部市場一直在改變,所以能夠將主管帶起來再進一步設點,不是很完成的事情。

策略性的規劃出消費年齡層 再個別做行銷策劃

美髮一直都是一個獨樹一個的行業,它可以是藝術性質也可以是服務性質,天馬行空的自由是絕對不能用中規中矩的方式來經營,甚至是一種擁有無限的可能。何處長說例如美髮它可以跟餐飲業、美甲業、美容業來做異業結合,甚至是透過服飾業來做所為形象上面的互相配合。何處長說做任何品牌行銷跟技術教育前,一定要先把年齡層鎖定清楚、男女族群顧客的比例,甚至是該區域性的消費,才能夠將整套行銷操略完整落實。

給予對內夥伴越扎實的教育觀念 越能培養出穩定的向心力

對內的教育,何處長說每週花費一天的時間,透過專職技術的講師負責教育,每位助理最基本都需要一年半的時間培養,因為整個過程教導的不僅僅是技術層面,更重要的是向心力的養成。對現在年輕設計師而言,技術底子一但沙龍給予的夠扎實,相對就會降低人員流動度的頻率。但是所以主事者都必須要知道,培養人才除非是要輔導做大型的拓點動作,否則培養人才勢必都是需要給予舞台做發揮。現在的美髮環境其實已經慢慢走向展店為輔,而是以創造設計師事業為主力,所以目前整個體系都是往這個理想方向前進跟改進。對於未來的定位,何處長說既然是給設計師創造事業,基本上會走向個領域專業分工的方式,例如頭皮系列就是專屬頭皮,染髮就是專職色彩技巧等等,單一課程的規劃讓有興趣單一技術面的設計師有了更完善、更專精的課程或是店格,也會讓設計師學習心態更強健。

擺脫外界刻板印象 全力作出市場區隔

對於很多外界對於連鎖體系總是會貼上標籤,認為連鎖體系跟精緻單店畫不上等號,何處長直白地表示這也是他這幾年持續推動跟想要改變的印象,所以這幾年開始何處長致力於讓年輕設計師在技術端的技能更加明確跟扎實以外,更時時因應大環境的變遷去做各種調適的計畫。何處長認為,這個時代速度變遷太過快速,若不能跟上變化或是依然守舊,只會讓自己的框架越縮越小,導致自己跟美髮產業的年齡層跟技術面、資訊面脫節。也是因為看到大環境的改變,何處長選擇用專業技術去增加營運項目,並且朝向越做越專精的技術面,才能跟大市場做區隔。

培養人才向外發展是從業以來的做大成就

進入美髮業至今,何處長說自己的成就感不是開設這麼多間分店,而是培育超過 50 位以上的經營主管做拓點,因為對任何經營者來說,人事主管是最難培養的,尤其近幾年來何處長苦心扭轉外界對於連鎖的框架,以南部市場需求一直在做大環境的調整,所以培養出超過 50 位的主管不僅是代表品牌的經營理念跟向心力,其實已扎根於無形之中,也讓下一代的年輕勢力有了舞台跟管理的銜接。