焦點人物:自律造就自由文化-帕瑪造型沙龍執行長 Kevin Tsai

作者:LIZ於 2017-05-12

法國人說不自由,毋寧死,但是 Kevin 老師說有自律才能稱之為自由。下午的訪談雖然只能利用短短時間迅速將豐富的人生歷練翻略述一次確實有點不公平,但是談話的精髓告訴我們,一間店格要做大,唯有靠文化才能養成,而目前的美髮業缺的是觀念而非技術。很多美髮人不清楚他從業的原因,卻相當清楚離開的原因,對於從業的初衷你我又記得多少?管理經營 Kevin 老師自有一套,他說適度授權絕對的良藥,但是授權不代表沒有責任,要讓大家一起成長就必須各司其職,帕瑪的下個榮耀世紀也將如此。



故事的起源

要說起帕瑪的故事要先從民國 76 年我創立了第一家店 Index 說起,那當初我創立這家店的時候事實上沒有開店的經驗,我跟 Leiya 就這樣進入了這個市場,那也因為進入了市場,不管是在經營上、訓練人員上,其實真的蠻辛苦的,因為人員進來留不住。但是也沒有辦法,沒經驗,後來去探究為什麼留不住的原因就是因為不會訓練,現在想想我也蠻對不起那些員工。那兩年之後因為房東每年都漲得很離譜的關係,到第二年我就解散掉了,同時在民國 80 年我就轉進到 Pama 體系。那為什麼第一家店會以解散收尾,除了房租之外真的就是人員的管理沒辦法維持得很好,那收掉之後本來兩家店的 16 個員工變成 9 個員工就直接集中在 Pama 這家店,但是其實管理也還是做得不好導致員工也是陸陸續續離開,9 個人變成我跟 Leiya 老師兩個人而已。說實在的,其實差一點點連 Pama 這個系統都曾經想放棄過,但是我們兩個那時候有商討過決定咬牙繼續再下去。那現在大家看到的這家店,其實已經是第五次的轉型了,剛開始是有九張椅子的那種非常傳統的 Salon,那九張椅子轉型之後便兩張椅子時很多人覺得很奇怪,沙龍椅子不是越多越好嗎?最一開始經營沙龍其實我一直想把設計做好,那為什麼洗頭最基本的消費者要選擇到沙龍而不是在家自己洗?這就是我在思考的點,所以我那時沙龍還有九人的時候就開始把沙龍改成工作室,從經營模式開始改變,也從服務流程做了改變,當然也因為部分設計師不習慣所以剩下兩個人時我開始乾脆做起了預約制,我改變之後,一天的客流量差不多增加到有四十個。整個轉換前前後後我花了三到五年的時間把剪燙預約制完整落實,所以我在轉型的前三年有時候一天的客量是零,我甚至心中會懷疑台灣的消費者是不是不喜歡這樣的預約制度。那蠻巧的,後來剛好碰上台灣政府實施要戴安全帽,那時是真的不知道是機運還是真的我們想法是對的,那三年的剪燙顧客是已經都是落實差不多百分之九十的結果。染燙預約這一塊從完全落實到所謂專業沙龍的設計染這一塊,也是差不多花了我們五年的時間,到最後整天都是滿滿的顧客,所以基本上一天差不多有十個燙頭髮。因為這樣我們就更堅持,我們做的事情是對的。

我不敢說我是最先開始預約制的,但是那時候這樣是真的蠻特別的,也是非常專業先進的一個思維,但其實這個觀念是我接觸肯邦公司那時候給我的。早期我跟肯邦執行長 Jack 是在 26 年前認識的,基本上我跟肯邦公司就是一個 partner,不是以一個公司跟廠商這樣很商業的互動,那又加上肯邦成立的時間跟帕瑪差距只差了兩年左右,他當時是桃園業務也就是因為我接觸肯邦之後每年都參加商務會議,改變了我一些思維跟一些做法,從一個很傳統的沙龍店到達現在的 15 家店,經歷不少改變跟挫折,但都是一個過程跟成長。

店販+技術=雙引擎經營化 

那我們設計費用原本是設定 250 元,因為經過前後差不多五次的轉型,我們的價位也從 250 元提升到 1000 元。我一直都相信一句話:「相信就會看到」,到第三年的時候我就決定走出舒適圈去改變一個經營的模式,在沙龍裡我們做技術、做設計的什麼最重要,時間,你再怎麼做一個人就是只有雙手,不管做八個小時、還是十個小時都是一樣,所以在整個營運裡面,我們用雙引擎的概念。所謂雙引擎就是我們的店販加上我們的技術,店販不是我要賣東西給消費者,我是要幫消費這選擇他需要的,讓消費者染燙完回去也可以自己做居家基礎護理,一方面可以節省時間一方面也可以延續專業的技術端,那也因為店販打破我很多的做法。因為我接觸肯邦之後,去了解到肯邦除了產品力夠好,廠商經營的觀念也很正面,這些種種都影響到我未來做美髮前進的動力。那當然我也很認同它的一個模式,我也相信這樣的一個模式對消費者跟店家都是健康的,所以影響我很深,這點我一直很感謝。因為它讓我對突破對美髮的領域跟認知。

教育延伸沙龍生存價值

像這次我在高雄,很多人問我同樣的兩個問題,他們說我們好特別,我問說怎樣好特別,他們說一般沙龍一家店就經營得很困難了你還十五家店,而且都還是直營店,這一點是怎麼栽培人員?我只能說沒有教育就沒有辦法徵才,因為你如果沒有生存價值,設計師怎麼會跟著你?教育說到底是一個傳承的概念。我們的總部是在 2005 年才興建的,因為人員一直增加,記得好像第七家店的時候我的教育中心才出來,那我們營運總部要的就是一個核心,那支援裡面當然就包括教育、人事,同時我們也成立一個客服部。我從 1992 到 2002 年才展到第一家店,那為什麼我要花十年來展店,這個就會呼應到怎麼培育人才的問題,因為我花十年時間在做教育。在我的教育裡面,一直在從一個助理到設計師一直不斷輪迴在訓練。那其實在 2002 年我最大的轉型跟改變是,當時是帶著十三個好朋友去日本研習,回來我就開了第一家沙龍。去日本我只是問了那間沙龍老闆一個問題:怎麼訓練員工,他說他的第一線人員都是他自己培養的,他說他希望進來的人基礎都必須先打底好,然後這家店的文化所有夥伴都可以知道。那 2002 年的第一間店奠定了我整個文化的基礎,花的這十年裡面其實我就開始在儲備設計師,前面有提到因為轉換陣痛期只剩下兩個設計師,剛好那店裡空間只有九坪,容納不下這麼多人,但這麼小的店面我會需要這麼多設計師,因為我在儲備。在我的管理理念裡,我訓練管理人員去處理這些細節,公司的營運成敗就是由我來負責,各司其職嘛,但是要記住授權不代表沒有責任,每家店的責任都很清楚,管理最重要的就是授權。

我們每年都會做很多國內國外包括社內的活動,我們每一個階段做不一樣的訓練,教育是我們 Pama 的強項,包括平面、髮型,甚至到動態競賽,我們都會做一些獎勵去鼓勵他們很用心,同時讓這些設計師做一個良性的競爭,讓他們有舞台。這個分享不管他今天做了什麼,我們會把值得推薦的拉出來,讓我們集體做激勵,讓我們的夥伴朝這個方向去走。之前有一個人分享,我差點流眼淚,他說他沒有看過執行長願意早上七點起來教我們技術,但是 Pama 給了他舞台也願意給他空間。

那很多人都問我為什麼我很不喜歡談成功這兩個字,今天成功或是不談成功這兩個字你都要知道如何同時也保有你的靈魂,那靈魂是什麼,靈魂就是文化。我第一個十年我在做交易,第二個十年我就是在創造我的文化,我要的文化就是我要親自來帶,我很注重這一塊,因為沒有共同的使命、共同的意識,這個團隊就只是利益而已,而且絕對不會長久。那還有一個重點是文化就是在談品質,Pama不是在做一個我剪頭髮多少錢這樣子的品牌而已,我希望的是我可以提供一個消費者進來是愉悅、而且能夠讓放鬆的環境,甚至是顧客來我們能迅速去解決他的困擾,達到他的需求。所以我們很注重消費者的完整度,從他的頭髮的健康到整體的設計感。我們意識到要讓產業再提升,就必須讓消費這知道進到 Pama 不是能用金錢去衡量這背後的價值。那我講到這裡應該可以讓大家知道我們的員工為什麼願意留在這裡,甚至是 Pama 的員工流失率為什麼會這麼低的原因。像是我很注重廁所衛生,去哪裏只要廁所不乾淨一切都是假的。之前員工跟 Leiya 說廁所清洗乾淨了,一看發現還是有點不乾淨,Leiya 二話不說自己動手蹲下去掃,掃給他們看。今天你身為執行長你會這樣做嗎?是自己做給他看還是手指比一比說那裏髒?

我覺得很重要的一個原因是 Pama 的文化出來了,接著品牌就建立出來,所以有很多朋友問我培養了這麼多設計師不怕他們離開嗎?我都說他們多想了,因為其實離開也是正常,只要流失率不要高就好,畢竟每個人都有自己的夢想嘛,那我說他們技術能帶走,客流量能帶走,但是唯有文化你是帶不走的。所以員工進來面試我最不喜歡跟我談利益,一開口問我這邊薪水多少,講真的我很不喜歡,因為這樣的員工留下的時間都部會太長久。結合利益而離開。這個市場太多這類型的故事,好朋友一起開店之後分道揚鑣,原因是甚麼?因為理念不合,如果理念共同而不是以利益為優先那為什麼會離開?這類型真的都走不久,這點可以證明唯有你的觀念你的態度對了才有辦法在這個體系走得長久。像我去上課多年我從來不挖角,這是一種職業道德。剛好提到就順便講,這也是我很討厭的一件事,人家花了多久心思去培育這個人才,如果別人對你做這樣的事你有甚麼感覺?要將心比心的,一點都不道德。人家說:人在做天在看,不是,是人在做人在看,要尊師重道。一個人被尊敬不是他多厲害,是他的人格。今天也有很多人有來跟我的人接觸啊,這一定的,但你的團隊比別人優秀你在擔心甚麼?當然會出走也有可能,每個人需要的不同,但我今天能夠讓他覺得出去開店沒有比較好,他自然會留下來。這就是一道選擇題。我有些客人大老遠跑來就為了找我剪頭髮,為什麼?因為帕瑪營造出來讓他有家的感覺,這就是重點,技術已經不是關鍵,你塑造的環境是讓消費者覺得是家的感覺,而不是只有消費,帕瑪就做到了。

Pama 本身拆開來就是 P-A-M-A,Pama 旗下有兩個品牌, 一個叫 Index,一個叫 Tempo。Pama 第一個英文字 P 代表 Professional,第二個 A 叫熱情,第三個 M 叫 Modern 代表時尚,第四個 A 叫 Artistic。我在成立第一家的時候用維多利亞式的建築去塑造品牌,那時候 Jack 就拜託我能不能在桃園市區開一家具有時尚的沙龍,我就想說可以喔,那時候第一家也是創造了很大的口碑,叫做 Index,中文就是指標的意思。那這一家是我的第五家也是旗艦店,那主要是做比較年輕的消費者。

我跟 Leiya 是前年九月過來的,那我會過來主要就是想提升我們 Pama 整個的價值,也是帶領我們 Pama 整個團隊往上爬。第二個整家店的天花板都是半圓,以太極的概念作設計,那太極的設計主要是想讓消費者進來會有一種尊榮的感覺,第二個是想讓這一樓的消費者跟樓下的會不太一樣。這一層完全是我跟 Leiya 老師兩個人的沙龍,大部分都是屬於比較 VIP 會員制的。二樓會是比較屬於我們的人文會館,主要是想讓我的 VIP 顧客帶朋友來能夠在這裡放鬆看書休息,去年這裡也有美睫美甲進駐,所以消費者也可以在這裡多一點選擇。

圖為 Kevin 老師與 Leiya 老師合影

動靜皆宜的教育體制

教育我把他分成幾類,一個是靜的,這方面指的就是觀念教育,沒有一個好的觀念你就沒有辦法做好的延續,所以我們在靜的教育裡面包括客人進來,你要如何帶他到位子上都是。那這樣的一個訓練裡面是直接由我們的主管去執行。有時候一團隊裡面,某些階段會需要用觀念教育,因為觀念教育可以改變想法的,有時候久了創立剛開始的初衷會跑掉,我們就還是告訴她,一旦初衷熱情跑掉了往後的路其實是不清楚,觀念就沒有辦法一致。只是說你有好的想法跟負面的想法這都沒有錯,人當然都會有正負的情緒,但是如果負面的想法太多,對團隊的影響是不好的,在這一塊我們 Pama 是還蠻重視。基本上在 Pama 的人他都會清楚他應該怎麼做,不能只把你分內的事情做好就沒事了,這是不可能的,他必須要很清楚他在做什麼。很多美髮人都不清楚他們自己在做美髮,美髮它不是只有在剪頭髮,美髮它本身是一個設計,它是具有想法有技術有生活的藝術工作。技術很注重基礎,就如同我很注重基礎。一個良好的基礎他可以奠定未來的發展,我常講一句話,有永遠的基礎但沒有永遠的流行。流行會隨著時代改變,而基礎是在引導技術。我們在基礎的部分紮得越深,即使是一個外來的設計師,我們基礎的訓練一定還是會納入,我們沒有說誰做多久,做多久就是老而已,不代表你比較厲害。

我們在訓練這部分大部分都講剪燙染護嘛,那我們把它分為幾個階段,哪裡不足就哪裡加強去訓練,但是我們的講師不是說我想講什麼就講什麼,我們是會有一套系統去運作,絕對不會浪費員工的時間。這個系統是我們三十年一點一滴累積下來的東西,所以我們每年的訓練機制都在修正,離不開主軸,但是我們會從細節裡面去修正。

如果在這個業界不管是任何人,我一定會分享給你我的故事跟經驗,但絕對不會用我的角度來迴響給你,為什麼?因為階段性不同。因為怕無形中給對方造成壓力。這個產業缺乏的還是觀念,沒有觀念再有技術也是徒然。觀念涵蓋了思維,思維不正確你的方向就會走偏,就像很多美髮人不清楚他從業的原因,卻相當清楚離開的原因。我不要講太明,但是這個也沒有辦法說對跟錯,因為我不喜歡對跟錯去詮釋,我比較 喜歡用選擇題。不見得每個人都喜歡我的作法,但是喜歡這樣的人一定會留下來,而且留下的一定比離開的多。 

ABOUT KEVIN

KEVIN 帕瑪造型沙龍 執行長 

肯邦國際教育講師 – 女生剪髮總教練 

參加新加坡國際「金剪獎比賽」 

美國 PAUL MITCHELL  髮型研習 

日本 LEBEL 研習 

英國 VIDAL SASSOON 學院 高級班結業 

肯邦公司 PAUL MITCHELL J&M 髮粧創意比賽 第一名 

美國丹佛 AMERICAN CREW 男士剪髮學院 O1 結業 

J&M 髮雕學院專業講師訓練 澳洲 AC 男士剪髮研習 

日本經營管理研習 專業色彩學分析顧問 

美國丹佛 American Crew 

上海、第一屆美髮人年會發表秀 

泰國、第二屆美髮人年會發表秀 

新加坡 TONI&GUY 課程研習&國際認證 

拉斯維加斯 PAUL MITCHELLE 美髮年會展演 ''白蛇傳'' 

PAUL MITCHELL 美髮人年會